Sammen med Bjerne E. Jensen arbejder jeg på en bog om ledelse af erhvervsudvikling. Bogen, der forventes at udkomme i slutningen af 2017, vil blandt andet indeholde interviews med 15-20 kommunale topledere. Som en smagsprøve kan du her læse et af disse interviews:

 

Bettina Høst Poulsen, cand. scient. pol., partner i Lundgaard Konsulenterne*

BYG PÅ DET DER VIRKELIG SKABER VÆKST

Virksomhederne kan drive forretning, men de ved ikke, hvad der skaber erhvervsudvikling. Det kræver faglig forståelse kombineret med politisk enighed og bred inddragelse af lokale erhvervsledere og borgere, hvis man skal lykkes med en vækstdagsorden.

Ny start

Under sin ansættelse i Næstved Kommune stod Bettina Høst Poulsen fra 2010 i spidsen for arbejdet med at styrke vækst og udvikling via en indsats i tre spor - erhverv, oplevelse og uddannelse. De tre spor var styrende for processen – det var de hatte,  man kunne putte ting ind under. I anden fase af arbejdet, efter at der var udviklet ideer til konkrete indsatser og handlinger, blev der også opstillet mere konkrete effektmål for de tre indsatsspor.

Initiativet fik navnet MÆRK NÆSTVED, og det er stadig navnet på Næstveds Kommunes vision og arbejde for vækst og udvikling. MÆRK NÆSTVED kan forstås på flere måder. Det taler til følelserne - at mærke drejer sig jo om at sanse. Men det kan også indebære, at sætte sit mærke aktivt på byen og kommunen.

”Det hele startede med en oplevelse hos borgmesteren af, at der var sat mange ting i gang, men at der ikke rigtig var noget, der rykkede. Der blev smidt for mange bolde op, og der var brug for en mere fokuseret proces. Men tiden var også moden. Næstved var præget af eftervirkningerne af finanskrisen, Næstved Kommune var tæt på at komme under statslig administration rent økonomisk og kommunen oplevede stærk konkurrence fra de andre regionale centre på Sjælland og fra hovedstaden. Der var mange brændende platforme.”

”Borgmesteren spillede en helt central rolle i at sætte den nye vækstdagsorden. Og sådan oplever jeg også, at det er andre steder. Der er nogle borgmestre, der virkelig er markante på den dagsorden om vækst og udvikling. De sætter retning, og så følger embedsmændene med. Der er meget politisk fokus på erhvervsudvikling.”

Klassisk proces

Arbejdet blev grebet an som en klassisk strategiproces med en grundig analyse af styrker og svagheder, prioritering af indsatsområder, samt dialog og inddragelse. Men der var hele vejen igennem fokus på den politiske opbakning og forankring, og det var politikerne, der på baggrund af faglige input, valgte, hvad der skulle satses på i strategien. I det efterfølgende arbejde med at udvikle initiativer og handlinger, der kunne implementere strategien, var der så en bred inddragelse af borgere og erhvervsledere. Men politikerne satte retningen.

”Samskabelse er jo det store buzz word, men man må ikke give køb på fagligheden i samskabelsens navn. Ofte mener jeg faktisk, at fagligheden ikke får den plads, den skal have. Udgangspunktet skal være den faglige analyse af, hvad der skaber vækst og udvikling. Vi byggede på analyser fra REG LAB om væksten i de mellemstore byer, på viden fra OECD om vækstdrivere, og på egne analyser af Næstveds erhvervsprofil, bykvalitet og omdømme. Personligt havde jeg også fra tidligere ansættelser erfaring med erhvervsanalyser og erhvervsudvikling, og så fik vi skabt et sekretariat i kommunen med dygtige medarbejdere, der blandt andet havde arbejdet med planstrategi, kommuneplan og med tværkommunalt samarbejde på Sydsjælland. Så vi havde en betydelig faglighed internt i organisationen. Og analysemæssigt stod vi på et rigtig godt grundlag. På den måde gik det op i en højere helhed – det politiske ønske om at der skulle ske noget nyt, og så det, at der var folk i huset, der kunne begå sig på området.”

Politisk forankring og inddragelse i én struktur

Processen blev forankret i en styregruppe, hvor borgmester og kommunaldirektør sad sammen med en politisk leder og en ekstern repræsentant fra hver af de tre arbejdsgrupper; erhverv, oplevelse og uddannelse.

”Det fungerede rigtig godt med den politiske ledelse af processen. De politiske ledere af arbejdsgrupperne sad i styregruppen og her blev den politiske borgfred om MÆRK NÆSTVED sikret. Det var ikke udvalgsformændene, der blev sat ind, men andre kommunalpolitikere. Det gav både et bredt politisk ejerskab til processen og en vis frustration i fagudvalgene, for noget af prestigen og dynamikken lå jo pludselig ude i arbejdsgrupperne. Det skal man virkelig tænke over, så udviklingsprocessen ikke bliver en konkurrence i forhold til det etablerede politiske system. Nogle politikere syntes, at udviklingsarbejdet kom for langt væk fra dem. Derfor blev arbejdsgrupperne også gjort tidsbegrænsede (de ophørte forud for kommunalvalget i 2013, red.).”

”Samtidig med den politiske forankring fik vi med de eksterne borgere og erhvervsfolk i arbejdsgrupperne engageret dygtige kræfter, sat gang i god ideudvikling og skabt stærke ambassadører for processen. Vi annoncerede bredt efter interesserede borgere og erhvervsledere, som så kunne ansøge om at komme med i arbejdsgrupperne. Det gav faktisk nogle andre ansigter i arbejdet, end dem vi plejede at se.”

Visionssekretariatet

Som centerchef var Bettina Høst Poulsen sekretær for styregruppen. Hun var også leder af det visions-sekretariat, der sikrede forankring af nye planer og tiltag i den kommunale forvaltning og i projekter med deltagelse af relevante aktører fx uddannelsesinstitutionerne i det campus-projekt, der blev et af resultaterne af arbejdet.

”Enkelte steder i forvaltningerne skabte processen usikkerhed og nogle fagchefer brød sig ikke om det. Det er den klassiske konflikt mellem drift og udvikling. Men også på det niveau var den brede politiske forankring en fordel. Det gjorde det vanskeligt at spille fagudvalgene ud imod MÆRK NÆSTVED processen.”

Forandringerne af de lokale erhvervsudviklingsstrukturer kom gradvis

Der er i de senere år gennemført store forandringer af den lokale erhvervsservice og af turismeindsatsen i Næstved. Førstnævnte er omlagt og videreføres på lokal basis. Sidstnævnte er lagt over i et tværkommunalt destinationsselskab sammen med Faxe, Stevns og Vordingborg Kommune.

”MÆRK NÆSTVED var en strategiproces. Der var også mange organisations-diskussioner og visionsgruppen kom også med forslag til, hvad der skulle gøres strukturelt. Men udgangspunktet var strategien og de nye mål og de nye fokuserede indsatser. Det organisatoriske blev så tacklet efterfølgende. Det endte med at man lavede det hele om og fik noget super velfungerende. Inddragelsen af erhvervsledere i strategiprocessen skabte også nogle fortalere for strukturudvikling. Men man skal virkelig turde at gøre op med gamle magtstrukturer i købstæderne. Man skal finde nogle af de progressive folk at samarbejde med, hvis det skal lykkes.”

Et bredt politikområde med stor appel

Erhvervsudvikling er over årene blevet mere og mere omfavnende i forhold til de kommunale forvaltninger.

”Det startede som en ting i borgmester-forvaltningen og nu er det blevet et tværgående politikområde med en bred vifte af politikker – indkøb, teknisk sagsbehandling, kultur, uddannelse, arbejdsmarked og meget andet.”

”Min oplevelser er helt klart, at borgmestre og kommunaldirektører er dybt optaget af vækst og udvikling i deres kommune. Alle arbejder med det her og brænder for det.”

* Tidligere ansættelser: Vicekommunaldirektør i Faaborg- Midtfyn Kommune (2015-2017), direktør i Næstved Kommune (2012-2015), centerchef i Næstved Kommune (2007-2012), sekretariatschef i kommunesamarbejdet Sjælland Syd/ Sammenlægningssekretariatet (2003-2006), konsulent i Økonomi- og Erhvervsministeriet (2001-2003), erhvervskonsulent i Aarhus Kommune (1995-2001) og EU-konsulent i Aalborg Kommune (1994-1995)